г.Курск, ул.Радищева, 24-А, оф.26
        

Онлайн-кассы, налоги, аренда, эквайринг: что душит малый бизнес в России

29 октября 2019

Владелица текстильного магазина Linlit Татьяна Медведева вместе со своими партнёрами решила продолжить дело крупной текстильной компании «Бельпостель»: зарегистрировать ООО, продавать товар франчайзерам, а потом открыть собственный бутик.

Дела шли хорошо до тех пор, пока Татьяна не столкнулась с повышением курса доллара, неограниченным количеством налогов, требований со стороны ФНС, нехваткой клиентов. Партнёры растворились, любимое дело перестало радовать, бизнес стал нерентабельным и бесприбыльным. Татьяна рассказала сервису «Прими Карту!», как так получилось и чем всё закончилось.

Из начальника финотдела в самостоятельного бизнесмена

Вся история началась с того, что компания «Бельпостель», где я отработала не один год, начала давать трещину. Я занимала должность начальника отдела финансового контроля: контролировала инкассации в 70 торговых точках в Москве, обучала продавцов кассовой дисциплине, параллельно занималась отчётностью и бухгалтерией.

Когда компания начала заметно давать трещину, я, конечно же, осталась работать там, но возникла идея запустить линейку постельного белья под своим брендом, сохраняя основную идею — качество по доступной цене.

Поскольку настроение в компании было упадническим, мою идею охотно поддержали два партнёра. Один занимался поставками, у него были наработанные связи и хорошие отношения с поставщиками; а у другого были деньги на нашу задумку.

Я занималась организацией бизнес-процесса, а коллеги помогали мне в основном финансово. К соглашению пришли быстро, но не всё вышло так гладко, как хотелось бы.

В итоге мы остались с качественным товаром, но без покупателей

Тогда я была уверена на 100%, что делаю всё правильно. В 2012 году, пока я ещё работала в «Бельпостели», мы с партнёрами официально зарегистрировали ООО.

По условиям на тот момент, открытие ООО было выгоднее, чем ИП. Как форма бизнеса индивидуальное предпринимательство было не так развито, относились к нему с недоверием, а мы собирались заниматься импортом.

План был такой: запустить свой личный бренд качественного пошива и эксклюзивного дизайна на известной нам фабрике в Китае и поставлять его франчайзерам «Бельпостели», которые уже устали ждать новые поставки. А уже потом заняться оптовыми продажами и наращивать собственную клиентскую базу.

Торговую марку назвали Linlit. Я очень хотела, чтобы была хоть какая-то ассоциация с «Бельпостелью». Мне было жаль фирму, в которой проработала с самого основания, с 2003 года. Поэтому я взяла схожий дизайн, цвета и зарегистрировала название Linlit — это французское сокращение Linge de lit, переводится как «постельное бельё». А «Бельпостель», наоборот, — бельё постельное.

В итоге за 600 тысяч рублей мы заказали в Китае контейнер с отличным однотонным постельным бельём из хлопкового страйп-сатина.

Без наворотов, изысков, просто тот товар, который точно будет пользоваться спросом. Первый контейнер за полмесяца мы полностью распродали!

Уже решили заняться постоянными оптовыми продажами, заказали ещё партию, хотели снабжать франчайзеров регулярными поставками, но не тут то было.

Доллар резко подскочил вверх, и второй контейнер обошёлся нам гораздо дороже. А второе разочарование — франчайзеры начали «отваливаться». Они узнали о развале «Бельпостели», перестали доверять нам как поставщикам, поэтому решили закупаться напрямую.

Естественно, срез у них получался больше, им было выгоднее заказывать самим… В конечном счёте мы остались с товаром, но без денег и покупателей.

Грабли бизнеса: на них наступает каждый и не наступает лишь тот, кто не развивает своё дело

 

После того, как мы окончательно поняли, что деньги вложены, товар на руках и нужно что-то делать, я предложила открыть розничный магазин. На его открытие, естественно, денег не было, но это был единственный верный вариант для продолжения бизнеса.

Со стороны партнёров я неожиданно получила кардинальный отказ и несогласие.

Мои партнёры хотели получить быструю прибыль, сыграв на развале компании и наработанных связях: распродать текстиль «тёпленьким» франчайзерам и уйти. Цели наши не совпали: сначала один забрал деньги и вышел из бизнеса, а затем второй получил свою долю частью товара и ушел.

Я осталась совершенно одна. Пришлось ввязаться в кредит на развитие бизнеса, что крайне не советую никому делать. Идея плохая. Сам кредит рано или поздно утопит ваш бизнес. Если нет начального капитала и денег, с которыми вы можете расстаться, даже не нужно влезать в эту яму. Это грабли бизнеса, на которые наступает каждый кредитный заёмщик.

Благодаря кредиту я открыла первый маленький магазин на территории дизайн-завода Flacon в Москве и гасила долги и кредит практически всей полученной прибылью.

Но и здесь не обошлось без ошибок. На тот момент я зациклилась на своём монобрендовом товаре. Я считала, что разбавлять свой товар другими брендами неправильно.

Но так как в рознице нужно предлагать разнообразие — не только комплекты постельного белья, но и полотенца, покрывала, пледы, — я и заказывала их изготовление под своей торговой маркой Linlit.

А это большие единовременные вложения. Производители тогда ещё не брались за изготовление мелких партий. Тем не менее я ещё несколько раз привезла постельное белье из Китая и Италии, правда, уже в сборных контейнерах.

После двух лет оптовых продаж я снова вернулась в розницу, уже в последний раз

Проходимость у магазина была мизерной. Как будто бы работаешь в каком-то Бермудском треугольнике, где ни души. Наверное, концепция дизайн-завода не совсем подходила под мой товар. Как я ни старалась, точка была убыточной, пришлось закрыться и уйти в мелкий опт.

Я просидела в мелком опте два года и в 2018 снова вернулась в розницу. Как оказалось, в рознице более активное движение. Перешла с ОСН на «упрощёнку» (УСН), потому что заниматься импортом больше не было средств: доставка и налоговые сборы составляли 60% от стоимости закупочного инвойса. Возила товары только «белыми путями».

Второй магазин «Домашняя коллекция от Linlit» открыла в торгово-выставочном центре «Тишинка». Чтобы открыть свой магазин необходимо иметь около 3 млн рублей.

Сюда входят затраты на аренду, депозит, ремонт, закупку мебели, покупку товара. Мало того, во многих торговых центрах с хорошим трафиком нужно ещё отдельно «покупать вход», чтобы встать на точку, которая тебе понравилась. Во всяком случае, так было до недавнего времени.

Этот магазин я уже наполнила не только товаром под своей торговой маркой, но и другими брендами: дорогими, как Kaufmann и Blank des Vosges, так и средней и умеренной ценовой категории (Asabella, Silver Crown, Cotton Dreams).

Что действительно душит бизнес в России

К сожалению, рынок постельного белья теперь перенасыщен. Наверное, так же и в других торговых нишах. Везде всё одно и тоже, а сделать что-то эксклюзивное стоит немалых денег для владельца и, соответственно, для покупателя. Даже у крупных торговых точек покупательский трафик небольшой. Люди ходят в основном в рестораны, кино и за продуктами.

Покупательская способность сейчас резко упала. Люди приходят ко мне и сразу же просят скидки. А я и так продаю бельё по рекомендованным ценам производителей. Средняя наценка на товар — 40 %. А для предпринимателя это ничто в нынешних условиях.

Сейчас содержание торговой точки не прибыльно. Львиную долю от выручки я отдаю за аренду и торговый сбор (от 100 тысяч рублей за 26 м²). Ставка торгового сбора взята с потолка. Кто не знает: этот налог напрямую связан с площадью и местоположением торговой точки.

Я в корне не понимаю, как от площади может зависеть моя выручка. На мой взгляд, оптимальным был бы налог с оборота. При повсеместном наличии онлайн-касс утаивать доходы нереально, а при оптимальном налогообложении и больших штрафах за нарушения будет невыгодно. Зато предприниматель заплатит справедливые деньги от своего дохода.

У меня одно время были наёмные сотрудники: продавец и бухгалтер. Сейчас мне приходится работать одной уже почти два года подряд, без выходных. Просто нечем платить зарплату и налоги за зарплату сотрудникам.

Онлайн-кассы— отдельная история. Я человек законопослушный и понимаю необходимость этих требований. Но всё должно быть разумно и не бить по карману.

Сам аппарат стоит недешёво, плюс очень много дополнительных затрат на всевозможные функции.

Сама касса обошлась мне в 19 тысяч рублей. К ней нужен хороший интернет — ежемесячная плата 1400 рублей. Покупка фискального накопителя (ФН) на 36 месяцев за 12 900 рублей. Вопрос — зачем он мне? Зачем мне оплачивать фискальный накопитель на 36 месяцев, если через год или два я могу закрыться по причине неудачного бизнеса?

И это ещё не всё: оплата обязательного техобслуживания кассы в районе 6000 рублей, подключение к ОФД (1900 рублей), платформе маркировки «Честный знак» с КЭП (2100 рублей).

У кассы неплохая функциональность, но на ней неудобно ничего делать, кроме проведения непосредственно самой продажи. Удобнее вести учёт на компьютере. При этом складской и товарный учёт тоже стоит дополнительных денег.

Дополнительно подключила точку к эквайрингу. Вещь сейчас необходимая, лично я крупных наличных у своих клиентов давно не видела.

Подключилась к «Прими Карту!» из-за лояльной ставки и цены пинпада. Но всё равно — снова затраты, снова покупка или аренда пинпада и ежемесячные списания процентов за транзакции банком. Кто мне скажет, что банки дают сейчас терминалы бесплатно, я расстрою этого человека: это не так, аренда включена в пакет услуг или списываемые проценты за эквайринг.

Планы на будущее

Сейчас я готовлю магазин к закрытию, планирую с ООО переходить на ИП. Надоели бумажная волокита и постоянные «шишки» от налоговой. Даже нельзя на свой счёт перевести заработанные деньги!

Источник: VC.RU

Похожие записи

Заказать обратный звонок